Simon Sinek — conhecido autor e palestrante britânico da área comportamental aplicada às organizações — defende que tudo na liderança começa com o “porquê”. Esta ideia, aparentemente simples, para mim é um dos princípios mais importantes para quem está à frente de empresas que atuam na área das Tecnologias de Informação (TI).

Isto porque num setor em que tudo se altera a uma velocidade estonteante, o propósito do que se faz é aquilo que deve permanecer firme. Um líder que conhece e comunica o seu “porquê” inspira mais do que dirige. E essa influência positiva é, na maioria dos casos, o fator decisivo entre ter uma equipa que só executa ou uma equipa que também se envolve.

Um dos contextos em que mais se verifica esta última questão é no outsourcing. Tendo em conta que os colaboradores não estão fisicamente na casa-mãe, nem estão expostos à cultura interna da mesma no dia a dia, isso gera muitas vezes uma sensação de distância, de afastamento, de esquecimento e, no limite, de não-pertença.

Como tal, liderar em outsourcing é fazer com que as pessoas percebam que, mesmo fora de portas, são consideradas, respeitadas e incluídas. Quando se estabelece esta bolha de proteção, deixamos de ter prestadores de serviço e passamos a ter uma comunidade autêntica, feliz, coesa, engajada e dinâmica.

Só o líder que ouve e age com ética é que transforma processos e relações com futuro

A verdade é que, por mais tecnologia que haja e por mais dados que estejam disponíveis, tudo tem início e termina nas relações humanas. Conforme refere Simon Sinek: “100% dos funcionários são pessoas. 100% dos clientes são pessoas. Se não entendes as pessoas, não entendes os negócios.”

Esta ideia tornou-se numa máxima no meu quotidiano. No meio das métricas e dos fluxos de desenvolvimento, o líder que ouve com atenção e age com empatia é aquele que transforma processos e que constrói lealdade e inovação duradouras. Porque quem ouve e não age é como quem assume compromissos e não os cumpre: nada acrescenta ao outro.

Além disso, na liderança também é essencial usar a ética como uma bússola, pois estamos a proteger o longo prazo, mesmo quando isso custa no curto. Na prática, é resistir à tentação de agradar a todos — optando antes por aquilo que edifica — e ainda gerir expectativas da equipa, do consultor e do cliente. Isto porque todos estes agentes são pessoas, e as pessoas não se fidelizam com promessas, mas com integridade.

O problema é que, infelizmente, muitas entidades ainda tratam os colaboradores como recursos. Porém, estes indivíduos, quando valorizados e liderados com intenção, formam tribos. E as tribos lutam juntas, superam obstáculos juntas e criam juntas. E é isso que diferencia uma organização comum de uma com um ADN robusto e com uma filosofia vencedora.

Na liderança a vulnerabilidade não é fraqueza, ela gera confiança

Para tornar uma liderança mais próxima e eficaz, com o tempo fui identificando algumas estratégias-chave. Tudo começa com o propósito, seguido de asseverar que todos se sentem seguros, inseridos e reconhecidos. Além disso, é saber servir a equipa e não comandá-la, demonstrar identificação real e não tática e ser coerente entre aquilo que se diz e aquilo que se faz.

É evidente que estar aos comandos de uma instituição também implica assumir erros, escolhas, metas e consequências. Não dá para querer o mérito sem o peso da responsabilidade. Cada posicionamento traz um custo associado, e o líder está disposto a carregá-lo. Essa é a base da credibilidade e do estabelecimento de laços autênticos.

No entanto, atenção, um líder não tem de ser um super-homem. Não tem de saber tudo, prever tudo, aguentar tudo. Tem de ser humano. Tem de ter a humildade de perguntar, a coragem de efetuar escuta ativa, a força de admitir que não possui todas as respostas e a generosidade de deixar outros brilhar.

É um mito achar que mostrar vulnerabilidade é sinal de fraqueza. Em rigor, esta atitude é a base da confiança. Quando um líder assume que está a aprender, que tem dúvidas, e que cada um é um pilar que sustenta um todo, então está a fomentar um ambiente de autenticidade que se reflete na participação genuína do coletivo em prol de algo superior: a empresa.

Como deve agir um líder em situação de crise?

Quando a equipa está desmotivada, os prazos não são cumpridos e os clientes pedem contas, o ruído instala-se e é aí que a liderança é posta à prova. Como refere Sinek, “o líder é o que come quando todos já comeram e o que dorme depois de todos descansarem”. Em momentos de crise, ele não precisa de ter todas as soluções. Precisa de estar presente, de ser transparente e de promover o diálogo.

Todavia, quando efetua todos os esforços para promover mudanças salutares e os colaboradores se recusam a sair da sua zona de conforto, a liderança deixa de ser inspiradora e tem de ser direta, prática e firme: saber deixar ir — sempre com educação, dignidade e respeito — quem não quer colaborar na evolução rumo a um futuro melhor.

A árdua tarefa de quem está à frente de empresas é equilibrar tecnologia com humanidade, complexidade com simplificação de processos e performance com abertura para falar sobre tudo. E sim, é lidar com frustração, negações, incertezas, mas também é ver indivíduos crescerem, equipas alinharem-se e projetos ganharem vida com sentido.

Em suma, liderar em TI, sobretudo no que toca a outsourcing, não é para quem quer controlar. É para quem quer potenciar conexão. E por mais que os desafios aumentem, acredito que, quando cuidamos bem de pessoas, elas cuidam bem da nossa marca. Recordando Sinek: “Só percebe de negócios quem percebe de pessoas.” E ser líder é saber o seu porquê.

Rúben Santos,
Head of Outsourcing Services, Integer Consulting